ご相談前の状況
IT受託会社の経営者から、資金調達についてご相談を受けました。
売上は一定程度あり、案件も動いていました。
ただ、手元資金にはあまり余裕がありませんでした。
理由の一つは、売上と入金のタイミングにズレがあったことです。
案件は進んでいる。
請求も立っている。
けれど、実際の入金は翌月末や翌々月末になる。
一方で、外注費や人件費は先に出ていきます。
売上があることと、手元にお金があることは同じではありません。
このズレが、資金繰りを重くしていました。
また、既存借入の返済も毎月発生していました。
借入があること自体が問題なのではありません。
問題は、その返済負担が、今の売上構造や入金時期に合っているかどうかです。
この会社では、売上はあるのに、返済、外注費、人件費、採用予定を並べて見ると、資金の余裕が思ったほど残らない状態になっていました。
最初に確認したこと
ご相談では、いきなり「どの金融機関に相談するか」からは入りませんでした。
まず確認したのは、お金が入る時期と出ていく時期です。
具体的には、次のような項目を整理しました。
- 売上の入金予定
- 外注費の支払時期
- 人件費の支払時期
- 既存借入の毎月返済額
- 税金や社会保険の支払予定
- 採用や体制強化に必要な資金
- 追加借入が必要になる時期
ここで大事なのは、きれいな資料を作ることではありません。
社長自身が、
「いつ、いくら資金が薄くなるのか」
「その不足は一時的なものなのか、毎月続くものなのか」
「追加借入は何のために必要なのか」
を説明できる状態にすることです。
金融機関に説明する前に、まず会社自身が自社の資金の流れを理解する必要があります。
見えてきた課題
整理して見えてきたのは、単に「資金が足りない」という問題ではありませんでした。
大きく分けると、課題は三つありました。
一つ目は、売上計上と入金のズレです。
案件は増えていましたが、入金までに時間がありました。
その間に外注費や人件費が先に出るため、売上が伸びても資金繰りが楽になるとは限らない状態でした。
二つ目は、案件拡大と運転資金のズレです。
受注が増えることは良いことです。
ただ、IT受託会社の場合、案件を回すために先に人や外注先を確保する必要があります。
つまり、売上が増える前にお金が出ていく局面があります。
ここを見ずに「売上が伸びるから大丈夫」と考えると、成長しているのに資金が詰まることがあります。
三つ目は、既存借入の返済負担です。
過去に受けた借入は、その時点では必要なものでした。
しかし、会社の状況が変われば、その借入条件が今の経営に合わなくなることもあります。
この会社でも、既存借入の返済が、採用や次の投資判断を慎重にさせる一因になっていました。
支援の中で行った整理
支援では、まず3か月から6か月先までの資金繰りを見えるようにしました。
入金予定、出金予定、借入返済、税金、人件費、外注費を並べると、資金が薄くなる時期が見えてきます。
ここで目的にしたのは、完璧な予測ではありません。
大事なのは、崩れてから気づくのではなく、崩れる前に気づける状態をつくることです。
次に、資金不足を二つに分けました。
一つは、毎月の構造として続いている不足。
もう一つは、大型案件、採用、外注増などによって一時的に発生する資金の山です。
この二つを分けないまま借入を考えると、借り方を誤ります。
毎月続いている不足に短期資金を重ねれば、返済が重くなります。
一時的な山に対して長すぎる資金を入れれば、資金効率が悪くなります。
借入は、金額だけで考えるものではありません。
何に対して、どの長さのお金を入れるのか。
ここを合わせる必要があります。
さらに、既存借入についても確認しました。
毎月いくら返済しているのか。
その返済が資金繰りにどのくらい影響しているのか。
今後の採用や外注増を考えたとき、返済負担に無理がないか。
追加で借りる前に、今ある借入が経営に合っているかを確認しました。
金融機関に伝える内容を整理した
資金繰りを整理したうえで、金融機関に伝える内容も見直しました。
金融機関に伝えるべきことは、単に「借りたい」という希望ではありません。
必要なのは、資金の筋道です。
何に使う資金なのか。
なぜその金額が必要なのか。
いつ必要になるのか。
どの売上や入金で返済していくのか。
既存借入の返済と合わせても、資金繰りが回るのか。
この流れを、資金繰り表とつなげて説明できるようにしました。
見栄えの良い資料を作ることが目的ではありません。
A4一枚でも、会社の資金の流れが整理されていれば、伝わる内容は変わります。
逆に、資料がきれいでも、資金の使い道や返済原資が曖昧であれば、金融機関との対話は深まりません。
支援後に変わったこと
この支援で変わったのは、「融資を受けるための資料」だけではありません。
社長自身が、資金の流れを以前より具体的に見られるようになりました。
売上が増える局面で、どのタイミングで外注費が先に出るのか。
採用すると、何か月後に資金繰りへ影響が出るのか。
既存借入の返済が、どの月に重くなるのか。
追加借入が必要だとして、それは一時的な山なのか、構造的な不足なのか。
こうしたことを分けて考えられるようになると、金融機関への説明だけでなく、社長自身の判断も変わります。
「借りられるかどうか」だけではなく、
「借りた後も無理なく返せるか」
「採用や外注を増やしても資金が回るか」
「次の投資判断に耐えられるか」
を確認できるようになります。
この事例で大事だったこと
この事例で大事だったのは、保証付き融資かプロパー融資かという融資商品の話だけではありません。
本当に見るべきだったのは、会社の資金構造でした。
売上はある。
案件もある。
けれど、入金時期、外注費、人件費、返済、採用予定を並べると、手元資金が薄くなる。
この状態を見えるようにしないまま借入だけを増やしても、経営は楽になりません。
保証付き融資に頼っている状態から抜けたいなら、まず整えるべきなのは、金融機関への見せ方ではなく、自社の資金の中身です。
借入の目的。
必要な時期。
返済原資。
既存借入とのバランス。
採用や外注を増やした後の資金繰り。
そこまで整理して初めて、金融機関との対話も、社長自身の判断も前に進みます。
当事務所の関わり方
当事務所では、融資申請だけを切り出して見るのではなく、借入後の返済、追加融資、採用、外注、投資判断まで含めて資金の流れを整理しています。
この事例でも、目的は「融資を通すこと」だけではありませんでした。
借りた後も会社が無理なく続くか。
次の採用や案件拡大に耐えられるか。
社長が金融機関に、自社の資金の流れを説明できるか。
そこを整えることを重視しました。
融資の可否だけを急いで確認する相談よりも、借入後の返済や次の経営判断まで含めて整理したい場合に、当事務所の支援は合いやすいと考えています。
