IT受託会社専門｜資金戦略を設計する行政書士・外部CFO型パートナー
今回の相談は、受託開発とSESを組み合わせて展開しているIT受託会社からのものでした。
相談内容は、シンプルに言えば、
「追加で借入をした方がよいのか」
というものでした。
売上は伸びている。
案件も止まっていない。
試算表上も、大きな赤字ではない。
それでも、月末の預金残高を見ると安心できない。
採用を進めたい気持ちはあるものの、先に借入をすべきか、それとも今は踏みとどまるべきか、判断がつかない。
経営者の方が感じていた違和感は、そこにありました。
相談時の状況
今回の事例は、年商6,000万円台のIT受託会社をもとに再構成したモデルケースです。
体制は、役員1名、正社員4名。
案件状況に応じて、外注先を2〜4名ほど活用していました。
売上は増加傾向にありました。
一方で、経営者の方は次のような不安を抱えていました。
「案件は取れているのに、なぜ手元資金が増えないのか」
「採用したいが、先に借りるべきなのか」
「黒字なのに、なぜ月末の資金繰りが不安なのか」
売上見込みはある。
けれど、預金残高には安心感がない。
ここで経営判断が止まっていました。
資金繰りで起きていたこと
数字を確認していくと、問題は単に「借入が必要かどうか」ではありませんでした。
まず見えたのは、入金と支払いの時期のずれです。
この会社では、売上が立ってから実際に入金されるまで、概ね60日前後のタイムラグがありました。
一方で、外注費は翌月払い、人件費は毎月固定で発生します。
採用費や広告費も、月によっては先に出ていきます。
つまり、売上は立っているのに、現金はまだ入ってこない。
その間に、外注費や人件費などの支払いだけが先に出ていく。
この構造が、資金繰りを薄くしていました。
黒字でも資金が残りにくい理由
もう一つ確認したのは、案件ごとの粗利と稼働率です。
この会社では、人月モデルを軸に売上が組まれていました。
そのため、稼働率が少し落ちるだけで、粗利が崩れやすい状態でした。
また、高粗利の案件と低粗利の案件が混在していました。
月次の試算表では黒字に見えても、実際には資金が残りにくい月がありました。
月商は500万円前後。
しかし、月末預金が固定費の1か月分を下回る局面がありました。
外注費の支払いと採用関連費が重なると、資金余力は0.8〜1.2か月程度まで薄くなる見込みでした。
このケースで見えてきたのは、
「黒字であること」と「安全に回ること」は別だ
という点です。
支援で最初に確認したこと
最初に確認したのは、手元資金が固定費の何か月分あるかです。
ここでいう固定費には、役員報酬、人件費、家賃、固定的に発生する外注費などを含めました。
確認したところ、平常時で約1.5か月分。
外注費の先払いと採用費が重なる月は、1か月前後まで下がる見立てでした。
この状態で採用を先行させるのは、売上見込みがあってもやや薄い。
まず、その認識を経営者の方と共有しました。
借入額は「借りられる金額」から決めなかった
次に見たのは、いくら借りられるかではありません。
返済が始まった後も、固定費を支えるだけの資金余力が残るか。
ここを確認しました。
必要以上に借りれば、一時的には安心感が出ます。
しかし、その返済額は毎月の固定支出になります。
返済が重くなれば、次の採用や広告投下の自由度を下げる可能性があります。
そうなると、借入をしたことで、かえって経営判断の余地が狭くなることもあります。
このケースでは、既存の固定費や粗利率を踏まえ、返済額が月商に対して過度に重くならない水準を確認しました。
そのうえで、借入額を逆算していきました。
採用判断の前に見たこと
経営者の方は、採用を進めるかどうかにも迷っていました。
そこで、採用費だけを見るのではなく、稼働率が落ちた場合の資金繰りを確認しました。
IT受託会社では、売上以上に、稼働率のぶれが資金繰りに影響することがあります。
この会社でも、正社員の稼働率が80％台前半まで落ちると、粗利の薄い案件構成では資金余力が大きく削られることが分かりました。
そのため、採用を前提に資金を考える前に、既存体制のまま稼働が崩れた場合でも、一定の資金余力を維持できるかを確認しました。
採用するかどうかは、気合いだけで決めるものではありません。
採用後も資金が回るか。
その人件費に見合う粗利を生む案件構造があるか。
そこを見てから判断する必要がありました。
実際に整理したこと
支援では、試算表や預金残高だけを見るのではなく、次の項目を月ごとに並べ直しました。
入金サイト
外注費の支払条件
案件ごとの粗利
人件費
採用費
広告費
借入返済
月末の資金残高
そのうえで、資金を次の3つに分けて考えました。
運転資金
先行投資資金
安全余力
この整理をしたことで、何を借入で支えるべきか、何を手元資金で持つべきかが見えやすくなりました。
結論として整理した方針
この会社に必要だったのは、将来の採用費まで含めて大きく借りることではありませんでした。
先に設計すべきだったのは、入金ずれと外注費の先払いを吸収するための運転資金でした。
採用については、案件粗利と稼働見通しが揃うタイミングにずらす。
借入額は、当初の想定よりも圧縮する。
返済開始後も、固定費を支えるだけの資金余力が残るかを確認する。
この順番で、経営判断を整理しました。
借入そのものを目的にするのではなく、返済後も事業が無理なく続くかを見る。
そのための判断基準を整えた形です。
この事例で大事だったこと
このケースで誤解されやすかったのは、次のような見方です。
黒字なら借りなくてよい。
借りられるうちに満額借りた方がよい。
売上が伸びれば自然に資金繰りも改善する。
しかし、IT受託会社では、この見方だけでは判断を誤ることがあります。
入金サイトが長い。
外注費が先に出る。
人件費が固定で発生する。
稼働率によって粗利がぶれる。
採用費や広告費が先行する。
こうした条件が重なると、黒字でも資金が薄くなることがあります。
大事なのは、
何の不足を埋めるための資金なのか
を分けて考えることです。
運転資金の不足なのか。
採用や広告の先行投資なのか。
安全余力を厚くするためなのか。
ここを分けないまま借入を考えると、借りても不安が残ります。
反対に、借りない判断をしても、どこまで耐えられるのかが見えません。
支援後の整理
最終的には、借入の必要性を否定するのではなく、借入の目的と金額を整理しました。
何のために借りるのか。
いくらまでなら返済後も資金繰りを崩さないのか。
採用はどのタイミングなら進められるのか。
外注費と入金サイトのずれを、どの程度まで手元資金で吸収できるのか。
この順番で確認したことで、経営者の方は、借入と採用を同時に感覚で判断する状態から抜け出すことができました。
資金繰りの不安は、預金残高だけを見ていても整理できません。
入金の時期、支払いの時期、案件ごとの粗利、稼働率、返済額を並べて初めて、次の判断がしやすくなります。
まとめ
この事例で整理したのは、単に「借入をするかどうか」ではありません。
黒字に見えていても、資金が安全に回るとは限らない。
売上が伸びていても、入金より先に支払いが出れば、手元資金は薄くなる。
採用したいと思っても、その人件費を支える粗利構造がなければ、資金繰りは苦しくなる。
だからこそ、借入判断では、まず自社の資金構造を分解する必要があります。
どの不足を埋めるための借入なのか。
返済後も安全余力は残るのか。
採用や投資を進める順番は妥当なのか。
この整理がないまま借りると、資金調達をしたつもりでも、実際には判断を先送りしているだけになってしまうことがあります。
なお、本記事の事例は、実際の相談内容をもとに再構成したモデルケースです。
守秘義務の観点から、会社規模、案件構成、数値帯、表現の一部を調整していますが、判断の構造自体は実務に基づいています。
