IT受託会社専門｜資金戦略を設計する行政書士・外部CFO型パートナー
相談の背景
相談に来られたのは、受託開発と一部SESを組み合わせて事業を行うIT受託会社です。
正社員は4〜6名ほど。
外注パートナーも複数活用していました。
それまでの中心は、月次で請求しやすい準委任案件でした。
ところが、直近で元請の請負案件が増え、見積金額や案件単価は以前より上がっていました。
表面上は、事業が一段進んだように見えます。
ただ、社長が感じていたのは安心ではありませんでした。
「単価は上がっているのに、自由に動かせるお金が増えた感じがしない」
この違和感が、相談の出発点でした。
最初に確認したこと
最初に確認したのは、売上や粗利率だけではありません。
準委任案件と請負案件を分けて、入金の流れを確認しました。
準委任中心の時期は、月末締めで請求しやすく、入金サイトが60日でも、ある程度は資金の流れを読みやすい状態でした。
一方で、請負案件が増えると、請求の起点は「稼働」ではなく「検収」になります。
納品後に修正が入れば、請求や入金が後ろにずれます。
元請として要件調整や進行管理を行うため、社内のPM工数も増えます。
外注先への支払いは、入金より先に発生します。
つまり、売上単価は上がっていても、資金の回収が早くなるわけではありませんでした。
むしろ、会社が先に立て替える金額は増えていました。
見えてきた資金繰りのズレ
この会社では、固定費、平常時の外注費、既存借入の返済を合わせると、毎月の実質支出はおおむね300万円台後半でした。
一方で、自由に使える資金は、その2か月台後半に相当する水準でした。
準委任中心の体制であれば、ぎりぎり回る月もありました。
しかし、請負比率が5割を超えたあたりから、状況が変わっていました。
検収が1か月ずれるだけで、固定費をカバーできる月数が2か月を切る見通しになっていたのです。
ここで問題だったのは、利益率そのものではありません。
粗利率が改善していても、入金までに会社が何か月分の支出を立て替える構造になっているか。
そこを見ないと、資金繰りの安全性は判断できませんでした。
整理した3つの判断基準
この相談では、先に追加借入の可否を決めませんでした。
まず、資金の流れを見えるようにしたうえで、次の3つを確認しました。
1. 固定費カバー月数がどこまで下がるか
自由に使える資金を、固定費、平常外注費、既存返済で割り返しました。
この事例では、請負案件の検収ずれを1か月見込んでも、固定費カバー月数が2.5か月前後を維持できるかを、ひとつの確認ラインにしました。
絶対的な基準ではありません。
ただ、この会社の案件構成や支出の重さを考えると、2か月を切る状態で大型の請負案件を増やすのは、かなり慎重に見る必要がありました。
2. 請負比率が上がったときの立替月数
元請比率が上がること自体は、前向きな変化です。
ただし、資金繰りでは別の見方が必要です。
請負比率が上がった結果、外注費や人件費を何か月分先に負担しているのか。
そこを案件ごとに確認しました。
この会社では、立替月数が2か月を超えると、案件採算とは別に、橋渡し資金を検討する必要が見えてきました。
利益が出る案件でも、入金までの時間差に耐えられなければ、月末資金は苦しくなります。
3. 借入後も判断の余地が残るか
借りて当月を越えるだけでは、十分ではありません。
返済が始まったあとも、採用、外注調整、営業投資を止めずに済むか。
3か月先まで見たときに、固定費カバー月数が大きく崩れないか。
ここを確認しました。
借入は、資金ショートを避けるためだけに使うものではありません。
社長が次の判断を落ち着いてできる状態をつくるために使えるかどうかが大事です。
実際に行った整理
最終的に、追加借入は選択肢として残しました。
ただ、最初に行ったのは融資資料づくりではありません。
まず、準委任案件と請負案件を分けました。
それぞれの入金予定月を引き直しました。
請負案件ごとに、外注先行額と検収予定を置き直しました。
そのうえで、元請比率を今の速度で上げる場合と、少し速度を落とす場合を比較しました。
見るべき論点は、「いくら借りられるか」ではありませんでした。
元請化に伴って増える時間差を、会社として何か月分までなら安全に吸収できるか。
その設計が必要でした。
この事例で大事だったこと
元請比率が上がることは、事業の前進です。
下請け中心だった会社が、直接顧客と向き合い、単価を上げ、案件の主導権を持てるようになる。
それ自体は、前向きに評価すべき変化です。
ただし、資金繰りまで自動的に強くなるわけではありません。
元請になると、請求の起点が変わります。
検収までの時間が生まれます。
PM工数が増えます。
外注費の先行負担も増えます。
売上が伸びているのに、手元資金が楽にならない。
その背景には、こうした資金の時間差がありました。
この事例で大事だったのは、追加借入を急ぐことではありませんでした。
まず、案件構成、入金時期、外注先行額、固定費カバー月数を並べて、今の成長速度を支えられる資金構造かを確認することでした。
まとめ
単価が上がることと、資金繰りが楽になることは、同じではありません。
特にIT受託会社では、準委任から請負へ、下請けから元請へ移るタイミングで、資金の流れが大きく変わります。
見るべきなのは、売上の大きさだけではありません。
いつ請求できるのか。
いつ入金されるのか。
外注費はいつ出ていくのか。
固定費を何か月分カバーできるのか。
検収がずれたときに、どこまで耐えられるのか。
こうした点を整理してはじめて、「借りられるか」ではなく「今、借りるべきか」を判断できるようになります。
本事例では、追加借入を検討する前に、まず資金の流れを分解しました。
社長が感じていた「単価は上がったのに、なぜか楽にならない」という違和感は、感覚の問題ではありませんでした。
入金と支払いの時間差を見えるようにすると、その違和感には理由がありました。
※本事例は、実際の相談内容をもとに再構成したモデルケースです。守秘義務の観点から、一部の数値や表現を調整しています。
