IT受託会社専門｜資金戦略を設計する行政書士・外部CFO型パートナー
追加で借りるべきか。
今回の相談の入口は、そこでした。
ただ、実際に数字を整理していくと、見るべき点は「借りられるかどうか」だけではありませんでした。
大事だったのは、すでにある借入の返済を続けながら、会社がこの先どこまで動けるのか。
採用、営業投資、外注活用といった次の判断を、返済後も残せるのか。
そこを整理することでした。
本記事は、IT受託会社からの相談をもとに、守秘義務に配慮して会社名・地域・時期・数値の一部を調整したモデルケースです。
相談の入口は「追加借入をしたほうがよいか」だった
モデルケースとして想定するのは、受託開発を主軸に、保守運用と一部SESを組み合わせているIT受託会社です。
年商は8,000万円から1億円前後。
代表1名、正社員5〜7名、外注パートナーが複数いる体制です。
案件は一定数あり、先の受注見込みもありました。
採用も視野に入っていました。
そのため、代表の方が考えていたのは、
「今のうちに追加で借りて、資金を厚くしておいたほうがよいのではないか」
ということでした。
この考え方自体は、決して不自然ではありません。
むしろ、先を見ている会社ほど出てくる発想です。
ただ、試算表、資金繰り、既存借入の返済予定を重ねていくと、論点は少し違う場所にありました。
問題は、追加で借りられるかどうかではありませんでした。
すでに始まっている返済が、採用、営業投資、外注活用の判断をどれだけ重くしているか。
そこを先に見る必要がありました。
売上はあるが、自由に動かせるお金は薄くなっていた
この会社は、売上がない会社ではありませんでした。
案件もあり、受注見込みもありました。
数字だけを見ると、事業が止まっている状態ではありません。
ただ、IT受託会社では、売上が立っていても、すぐに現金が残るとは限りません。
この会社でも、売上計上から入金までには一定の時間差がありました。
一方で、人件費は毎月出ていきます。
外注費も、案件の進行に合わせて先に支払いが発生します。
さらに、採用費や営業費をかける場合も、効果が出るより先にお金が出ていきます。
つまり、売上はある。
でも、自由に動かせるお金は思ったほど厚くない。
この状態に、既存借入の返済が毎月固定で乗っていました。
代表の方が感じていた、
「売上はあるのに、次の一手を打つのが重い」
という感覚は、単なる不安ではありませんでした。
返済後の資金余力が薄くなっていることが、判断を重くしていたのです。
最初に確認したのは、返済後に何か月動けるか
今回の支援では、追加借入をするかどうかを最初に決めませんでした。
まず確認したのは、既存借入の返済を続けたうえで、会社が実際に何か月動けるかです。
ここで大事なのは、単純に手元残高を固定費で割るだけでは足りないということです。
IT受託会社の場合、人件費だけでなく、平常的に発生する外注費があります。
さらに、既存借入の返済も毎月出ていきます。
そのため、固定費だけで見ると余裕があるように見えても、返済と外注費を含めると、実際に動ける月数が短くなることがあります。
このケースでも、固定費ベースでは約2か月台に見えていました。
しかし、返済と平常的な外注費を含めて見直すと、返済後に実際に動けるお金は1.5か月前後という見え方になりました。
この差は小さくありません。
見かけの安定と、実際に動ける余白は別だからです。
次に、少し悪い月が続いた場合を見た
次に確認したのは、少し悪い月が続いた場合です。
IT受託会社では、稼働率が少し落ちることがあります。
粗利の薄い案件が重なることもあります。
検収が翌月にずれることもあります。
これらは、特別な異常ではありません。
実務上、十分に起こり得る揺れです。
そこで、売上や粗利が少し下振れした場合でも、返済を続けながら採用や営業投資の判断を残せるかを確認しました。
ここで見えたのは、返済そのものが悪いという話ではありません。
返済があることで、小さな下振れでも守りに入りやすくなる。
その結果、採用を遅らせる。
営業費を抑える。
外注活用を慎重にする。
このように、資金ショートはしていなくても、会社の判断速度が落ちていく可能性がありました。
資金繰りは、残高だけの話ではありません。
会社がどの速度で動けるか。
どの局面で守りに入るか。
来期にどんな判断を残せるか。
そこまで含めて見る必要がありました。
追加借入は「できるか」ではなく「返済後も動けるか」で見直した
追加借入をすれば、当面の手元資金は厚く見えます。
ただし、その安心は月次返済の増加とセットです。
今回も、借入額だけを見れば、実行の余地はありました。
しかし、返済総額が増えると、来期の採用や営業投資をさらに慎重にせざるを得ない見立てでした。
そこで、追加借入の可否だけで判断するのではなく、次の順番で整理しました。
まず、既存返済を続けた場合に、会社が何か月動けるか。
次に、少し悪い月が続いても、返済しながら判断を止めずに済むか。
そのうえで、追加借入をした場合に、採用・営業・外注の判断をどこまで残せるか。
この順番で見ると、追加借入は単なる資金確保ではなくなります。
借りたあとに会社の動き方をどう変えるのか。
返済が増えても、どの判断を残したいのか。
そもそも今すぐ借りる必要があるのか。
そうした論点が見えるようになります。
この支援で整えたこと
今回の支援で整えたのは、「借りるべき」「借りないべき」という結論そのものではありません。
まず、既存返済を前提に、返済後に会社が何か月動けるのかを整理しました。
次に、採用時期、外注活用、営業投資のバランスを見直しました。
そのうえで、追加借入が本当に必要なのか。
必要だとすれば、何のために借りるのか。
借りたあと、返済を抱えながらどこまで動けるのか。
これらを検討できる状態にしました。
大事なのは、追加借入を否定することではありません。
借入は、会社を前に進めるために必要な場面があります。
ただし、借りたあとに返済が始まります。
その返済が、次の採用や営業投資の判断を止めてしまうのであれば、借入の意味をもう一度整理する必要があります。
今回のケースでは、追加借入の前に既存返済の影響を見直したことで、代表の方が次の判断をしやすくなりました。
この事例から見えたこと
IT受託会社の資金戦略は、「借りるか、借りないか」だけでは決めきれません。
売上があるかどうか。
黒字かどうか。
融資が通るかどうか。
もちろん、それらも大切です。
ただ、それだけでは足りないことがあります。
返済したあとに、会社が何か月動けるか。
少し悪い月が続いても、採用や営業投資の判断を残せるか。
外注費や入金時期のずれを含めても、資金が回るか。
来期の動きを縛りすぎないか。
そこまで見て、はじめて借入判断は現実に近づきます。
資金繰りは、残高を見るだけではありません。
会社が前に出られる余白を見るものです。
追加で借りるかどうかを急いで決める前に、まずは返済後にどこまで動けるかを整理する。
この順番を間違えないことが、今回の支援で一番大事な点でした。
※本記事は、実際の相談内容をもとに再構成したモデルケースです。守秘義務の観点から、会社名・地域・時期・数値の一部は特定されないよう調整しています。
