IT受託会社専門｜資金戦略を設計する行政書士・外部CFO型パートナー
案件の引き合いは増えている。
既存顧客からの追加相談もあり、採用に踏み切れば売上はさらに伸ばせそうに見える。
それでも、経営者が即断できない場面があります。
人を増やしたあと、入金までの数か月を本当に持ちこたえられるのか。
受託開発の現場では、この迷いは感覚の問題ではなく、資金構造の問題であることが少なくありません。
今回の事例は、受託開発を主軸とするIT受託会社が、採用を前提に借入を検討していた局面で、必要額そのものより先に「何を前提に借りるのか」を整理したモデルケースです。
論点は、資金調達の可否ではなく、運転資金と成長投資を切り分けて判断できる状態をどう作るかにありました。
事例概要（L社）
- 業種：受託開発を中心に一部保守運用を持つIT受託会社
- 年商レンジ：4,000万円〜6,000万円程度
- 組織体制：代表1名、正社員2〜4名、業務委託3名前後
- 当初の相談内容：採用を進めたいが、先に借入しておくべきか判断がつかない
- 表面的な悩み：案件数は増えているのに口座残高が心もとない
- 本質的な論点：採用のための資金と、既存案件を回す運転資金が同じ財布で扱われていた
相談時の経営者の感覚としては、「売上が増えている以上、今は攻める局面ではないか」というものでした。
ただ、資金繰り表の手前でこの判断をすると、採用後の固定費増加と、入金までのタイムラグを過小評価しやすい。
受託開発では、受注の増加がそのまま現金の余裕につながるとは限らないからです。
どこに資金構造上の問題があったか
L社は、開発案件の検収から入金までおおむね60日前後のサイトでした。
売上計上は進む一方で、給与、外注費、社会保険料、採用関連費は先に出ていきます。
さらに、受託案件の立ち上がり局面では、社内工数が先行して発生し、粗利が見えるのは後ろにずれることもありました。
月商は350万円〜500万円程度で推移していましたが、月によって粗利率の差が大きい。
短納期案件が重なった月は外注比率が上がり、想定より利益が削られる。
保守運用の売上は安定していても、全体の資金繰りを下支えするには十分とはいえませんでした。
結果として、試算表上は赤字ではない月でも、営業CFは弱く、月末残高が人件費と家賃を払うと薄くなる場面がありました。
採用を進めたいという相談でしたが、実際には、採用費の前払いと増員後の固定費増に耐えられるだけの資金余力があるかを見ないまま、次の一手を考えていた状態でした。
実際に整理した判断軸
この事例では、借入の是非を先に決めるのではなく、まず3つの判断軸を置きました。
1. 固定費カバー月数が何か月あるか
まず、現預金で何か月分の固定費を持てているかを確認しました。
役員報酬、人件費、家賃、通信費、最低限の共通経費を含めた固定費ベースでみると、相談時点の余力は1.4〜1.6か月程度。採用後を仮置きすると、1.2か月前後まで低下する見込みでした。
この状態では、受注があっても入金遅れや検収ずれが起きた際に、経営判断が守り一辺倒になりやすい。
少なくとも2か月前後の固定費カバーが見える状態を一つの目安として置き直しました。
2. 稼働率の下振れをどこまで吸収できるか
次に、人月モデルとしての稼働率を確認しました。
この会社は、見込み案件が多い一方で、月ごとの稼働の埋まり方に波がありました。
試算すると、正社員稼働率が80％台前半まで落ちる月が続いた場合、採用後の固定費を吸収しながら返済まで回すのはやや厳しい構造でした。
つまり、「案件相談が増えている」こと自体は前向きな材料でも、稼働率の下振れ耐性が薄ければ、借入をして採用を進めても、資金繰りはむしろ不安定になります。
売上予測より、下振れ時の耐性を先に見たほうがよい局面でした。
3. 借入返済が次の投資余力を圧迫しないか
借入額を広めに取れば、当面の安心感は出ます。
しかし、返済額が月次で固定化される以上、その負担は将来の広告費、採用費、教育コストを継続的に圧迫します。
L社では、返済額が月商の5％台後半から6％程度に近づくと、粗利のばらつきがある月に新規投資を止めざるを得ない試算になりました。
そのため、借入可能額を基準にするのではなく、返済後にも資金余力が残る水準から逆算して必要額を絞る整理を取りました。
支援の進め方
支援ではまず、試算表や決算書だけでなく、案件ごとの請求タイミング、外注費の支払い条件、採用予定時期、直近6か月の入出金推移を並べました。
ここで見たかったのは、「利益が出ているか」以上に、「どの月に、何が先に出ていくか」です。
次に、資金需要を2つに分けました。
一つは、既存案件を安定運営するための運転資金。
もう一つは、採用と立ち上がりを支える投資資金です。
これを分けないまま借入を考えると、必要額が曖昧になり、借りる理由もぼやけます。
整理の結果、L社では、先に採用前提で大きく借りるのではなく、まず運転資金として必要な安全幅を確保し、そのうえで採用時期を案件の入金サイクルに合わせて後ろにずらすほうが妥当、という見立てになりました。
借入は否定しない。
ただし、借入が採用判断の代わりになるわけではない。
順番を入れ替えただけで、見通しはかなり変わりました。
誤解しやすかったポイント
案件が増えているなら、先に人を増やすべきという誤解
受託開発では、案件の増加がそのまま現金増加を意味しません。
立ち上がり工数、外注費、採用費、教育負荷が先に発生し、入金は後ろに来ます。
案件数が増えるほど、むしろ一時的に資金は薄くなりやすいことがあります。
借入は安心材料だから、多めに確保したほうがよいという誤解
借入は手元資金を厚くしますが、同時に返済負担を固定化します。
粗利のぶれがあるIT受託会社では、この固定負担が次の投資判断を鈍らせることがあります。
安心感だけで金額を決めると、あとで自由度を失いやすい。
保守売上があるから資金繰りは安定しているという誤解
保守運用の売上はたしかに安定要素です。
ただし、その規模が固定費全体を十分に支えられるかは別問題です。
一部の安定売上があることで全体を安全と見なしてしまうと、受託案件側の粗利ばらつきや検収ずれを見落としやすくなります。
事例の着地
この事例で整ったのは、「採用したいから借りる」という感覚的な順序ではありませんでした。
先に、どの月に資金が最も薄くなるのか、その状態で固定費を何か月支えられるのか、返済が始まった後にどれだけ投資余力が残るのかを確認しました。
そのうえで、借入の要否、金額、時期、採用タイミングを一つの設計として見直しました。
結果として、経営者の中で「案件が増えたから借りる」という判断から、「資金余力が一定水準に届いていないなら、採用の順番を調整する」という判断に切り替わりました。
支援の意味は、調達手段を増やすことより、判断の解像度を上げることにあります。
まとめ
IT受託会社の資金繰りでは、売上の伸びと手元資金の厚みが一致しないことがあります。
入金サイト60日、外注費の先払い、人月稼働の変動、採用費の前払い負担が重なると、拡大局面ほど資金は先に細くなるからです。
そのため、借入判断も「借りられるかどうか」で見るより、「何の資金需要に対して、どこまでの返済負担なら耐えられるか」で置き直したほうが、現場ではぶれにくいことがあります。
採用や投資を考える前に、まず自社の固定費カバー月数と、資金余力が最も薄くなる月を確認してみる。
その一手だけでも、判断の質は変わってくるはずです。
※本事例は実際の相談内容をもとに再構成したモデルケースです。
守秘義務の観点から一部表現を調整していますが、判断の構造自体は実務に基づいています。
資金戦略は、一般論で決められるものではありません。
同じIT受託会社でも、入金サイトや固定費構造によって最適解は変わります。
重要なのは、「借りられるか」ではなく「今、借りるべきか」を判断できる状態をつくることです。
まずは自社の数字を整理することから始めてみてください。
