IT受託会社専門｜資金戦略を設計する行政書士・外部CFO型パートナー
今回の事例は、受託開発を中心とするIT会社からの相談です。
相談内容は、
「案件の引き合いが増えているため、採用を進めたい。先に借入をしておくべきか判断したい」
というものでした。
売上の見込みはありました。
既存顧客からの追加相談もあり、新しい人を採用できれば、さらに案件を受けられそうな状況でした。
ただ、経営者の中には一つ迷いがありました。
人を増やしたあと、入金までの数か月を本当に持ちこたえられるのか。
受託開発では、案件が増えたからといって、すぐに手元資金が増えるとは限りません。
給与、外注費、採用費、社会保険料などは先に出ていきます。
一方で、案件の入金は検収後になるため、後ろにずれることがあります。
この事例では、借入ができるかどうかより先に、採用前にどれだけ資金余力を持っておくべきかを整理しました。
事例概要
対象は、受託開発を中心に、一部保守運用も行っているIT受託会社です。
年商は4,000万円〜6,000万円程度。
代表1名、正社員2〜4名、業務委託3名前後の体制でした。
当初の相談は、採用に踏み切る前に借入をしておくべきか、というものでした。
表面的には、案件数は増えているのに口座残高に余裕がない、という悩みです。
ただ、資金の流れを確認すると、本質的な論点は別にありました。
採用のための資金と、既存案件を回すための運転資金が、同じ財布で扱われていたことです。
この状態のまま借入額だけを考えると、必要な金額も、借りる理由も曖昧になります。
そこで、まずは資金の使い道を分けて整理することから始めました。
資金繰り上、どこに問題があったか
L社では、開発案件の検収から入金まで、おおむね60日前後の期間がありました。
売上計上は進んでいても、実際の入金は後ろになります。
一方で、給与、外注費、社会保険料、採用関連費は先に出ていきます。
特に受託開発では、案件の立ち上がり時期に社内工数が先行します。
外注を使う場合も、支払いが先に出ることがあります。
月商は350万円〜500万円程度で推移していましたが、月によって粗利率に差がありました。
短納期の案件が重なる月は外注費が増えます。
想定より利益が削られ、試算表上は大きな問題がなくても、月末の現金残高が薄くなる場面がありました。
つまり、L社の悩みは「採用費を用意できるか」だけではありませんでした。
採用後に固定費が増えた状態で、入金ずれや稼働率の下振れが起きても資金が回るか。
ここを確認しないまま採用と借入を決めると、売上は伸びているのに資金繰りが苦しくなる可能性がありました。
実際に整理した3つの判断軸
この支援では、借入の是非を先に決めませんでした。
まず、次の3つを確認しました。
1. 固定費を何か月分持てているか
最初に見たのは、現預金で何か月分の固定費を支えられるかです。
役員報酬、人件費、家賃、通信費、最低限の共通経費を含めて確認しました。
相談時点では、固定費カバー月数は1.4〜1.6か月程度でした。
さらに、採用後の人件費を仮置きすると、1.2か月前後まで低下する見込みでした。
この状態では、受注があっても、入金遅れや検収ずれが起きたときに余裕がありません。
L社の場合は、入金サイトや案件の波を踏まえ、まず固定費2か月前後を一つの確認ラインとして置きました。
2. 稼働率が下がった月にも耐えられるか
次に、人月モデルとしての稼働率を確認しました。
L社は見込み案件が多い一方で、月ごとの稼働の埋まり方に波がありました。
試算すると、正社員の稼働率が80％台前半まで下がる月が続いた場合、採用後の固定費と借入返済を同時に吸収するのはやや厳しい構造でした。
案件相談が増えていることは、もちろん前向きな材料です。
ただし、それだけで採用を決めると、実際の稼働が下振れしたときに資金繰りが不安定になります。
この局面では、売上予測よりも先に、下振れ時の耐性を見る必要がありました。
3. 返済が次の投資余力を圧迫しないか
借入額を大きくすれば、手元資金は一時的に厚くなります。
ただし、返済が始まると、その金額は毎月の固定負担になります。
L社では、返済額が月商の5％台後半から6％程度に近づくと、粗利が低い月に新規投資を止めざるを得ない試算になりました。
採用費、教育費、広告費、外注費などに回す余力がなくなる可能性があったのです。
そこで、借入可能額から考えるのではなく、返済後にも資金余力が残る水準から、必要額を逆算しました。
支援の進め方
支援では、決算書や試算表だけを見るのではなく、直近6か月の入出金を確認しました。
あわせて、案件ごとの請求タイミング、外注費の支払い条件、採用予定時期も並べました。
見たかったのは、利益が出ているかどうかだけではありません。
どの月に、何が先に出ていき、どの月に入金されるのか。
ここを確認することでした。
そのうえで、資金需要を2つに分けました。
一つは、既存案件を安定して回すための運転資金です。
もう一つは、採用と立ち上がりを支えるための投資資金です。
この2つを分けることで、借入の目的が整理されました。
結果として、L社では、採用を前提に大きく借りるのではなく、まず既存案件を安定運営するための安全幅を確保する方針になりました。
そのうえで、採用時期は案件の入金サイクルに合わせて、当初予定より少し後ろにずらす整理をしました。
借入自体を否定したわけではありません。
ただ、借入が採用判断の代わりになるわけではありません。
順番を入れ替えたことで、資金繰りの見通しは大きく変わりました。
判断を誤りやすかった点
この事例で注意が必要だったのは、次の3点です。
まず、案件が増えているから、すぐに人を増やすべきとは限らないことです。
受託開発では、案件が増えるほど、立ち上がり工数や外注費が先に発生することがあります。
入金は後ろに来るため、一時的には資金が薄くなることがあります。
次に、借入を多めに確保すれば安心とは限らないことです。
借入は手元資金を厚くします。
一方で、返済負担も固定化します。
粗利にばらつきがある会社では、この返済負担が、次の採用や外注判断を重くすることがあります。
最後に、保守運用の売上があるから安全とは限らないことです。
保守売上は安定要素です。
ただし、その金額で固定費全体を支えられるかは別問題です。
安定売上が一部にあることで、受託案件側の粗利のばらつきや検収ずれを見落とさないようにする必要がありました。
この事例の着地
この事例で整理したのは、「採用したいから借りる」という順番ではありません。
先に確認したのは、次の点です。
どの月に資金が最も薄くなるのか。
その状態で固定費を何か月分支えられるのか。
返済が始まったあとに、採用や外注に回す余力が残るのか。
そのうえで、借入の要否、金額、時期、採用タイミングを一つの流れとして見直しました。
結果として、経営者の判断は変わりました。
「案件が増えたから借りる」のではなく、
「資金余力が一定水準に届いていないなら、採用の順番を調整する」
という判断に切り替わりました。
支援の意味は、借入額を増やすことではありません。
社長が、採用・借入・返済・入金時期を同じ表の上で見られる状態をつくることにありました。
まとめ
IT受託会社では、売上の伸びと手元資金の厚みが一致しないことがあります。
入金サイト、外注費の支払い、採用費、人件費、検収時期がずれると、拡大局面ほど先に資金が細くなることがあります。
そのため、採用前の借入判断では、借りられるかどうかだけではなく、次の点を確認する必要があります。
固定費を何か月分持てているか。
稼働率が下がった月にも耐えられるか。
返済が始まった後も、次の投資余力が残るか。
この事例では、借入をするかどうかより先に、採用後も資金が回る状態を確認しました。
借入は、採用判断の代わりにはなりません。
まず資金余力を見えるようにし、そのうえで採用時期と借入額を決める。
そこを整理できたことが、この支援で最も大きなポイントでした。
※本事例は実際の相談内容をもとに再構成したモデルケースです。守秘義務の観点から、一部表現や数値を調整しています。、借りるべきか」を判断できる状態をつくることです。
まずは自社の数字を整理することから始めてみてください。
