※この記事は、守秘義務に配慮し、実際の相談内容をもとに一部内容・数値・業種設定を調整したモデルケースです。
ご相談の背景
今回ご相談いただいたのは、従業員10名前後の建設業の会社です。
年商は1.5億円前後。
ここ数年、大きく売上が落ち込んでいるわけではなく、むしろ案件の大型化により、売上は伸びている状況でした。
経営者の方の認識は、こうでした。
「受注は取れている」
「売上も前年より伸びている」
「だから、もう少し借りられれば資金繰りは回るはずだ」
この感覚自体は、決して不自然ではありません。
現場は動いている。
売上の見込みもある。
受注残もある。
そうであれば、資金は後からついてくると考えたくなります。
ただ、建設業では、受注があることと、手元資金に余裕があることは同じではありません。
工事が進む前後で、外注費、人件費、材料費などが先に出ていくことがあります。
一方で、請求してから入金されるまでには時間があります。
そのため、売上は伸びているのに、手元資金は薄くなる。
この会社でも、まさにそのズレが起きていました。
相談前に起きていたこと
試算表だけを見ると、極端に悪い状態には見えませんでした。
売上もあり、利益が出ている月もありました。
しかし、実際の資金繰りを見ると、月の中で資金がかなり薄くなるタイミングがありました。
原因は、利益率だけではありません。
完成、請求、入金までの時間差。
外注費や人件費の先払い。
社会保険料や車両関連費などの固定的な支払い。
既存借入の毎月の返済。
これらが重なり、利益が出ている月でも、資金が増えにくい状態になっていました。
社長の頭の中には、いくつかの不安が混ざっていました。
「本当に追加借入が必要なのか」
「いくら借りれば足りるのか」
「今の受注をこのまま増やして大丈夫なのか」
「人を増やしても資金は回るのか」
最初に必要だったのは、すぐに借入を進めることではありませんでした。
まず、何が原因で資金が薄くなっているのかを分けて見ることでした。
整理したポイント
この支援で整理したのは、大きく3つです。
1つ目は、入金と支払いのズレです。
建設業では、会計上は利益が見えていても、実際の入金は後になることがあります。
月次では黒字でも、週単位では資金が詰まることがあります。
そのため、月次の損益だけではなく、週ごとの入出金を確認しました。
どの週に入金があるのか。
どの週に外注費を支払うのか。
人件費、社会保険料、返済、固定費はいつ出ていくのか。
これらを並べることで、資金が薄くなるタイミングを見えるようにしました。
2つ目は、固定費の重さです。
人件費、社会保険料、事務所費用、車両維持費などは、受注が一時的に減ってもすぐには下がりません。
そのため、毎月必ず出ていく固定費がいくらあるのか。
その固定費を吸収するために、どの程度の売上と粗利が必要なのか。
ここを整理しました。
3つ目は、既存借入の返済負担です。
追加借入を検討する前に、現在の返済額が毎月の粗利や営業キャッシュに対してどの程度の重さになっているかを確認しました。
借りられるかどうかだけでは、判断としては不十分です。
大事なのは、返済を含めても資金が回るかどうかです。
実際に行った支援
まず、月次の損益ではなく、週次の入出金を整理しました。
入金予定、外注費支払い、人件費、社会保険料、返済、その他固定費を並べ、どのタイミングで資金が薄くなるのかを確認しました。
次に、案件ごとの粗利率だけでなく、着工から入金までの期間を確認しました。
粗利が取れている案件でも、入金までの期間が長ければ、運転資金の負担は重くなります。
反対に、粗利率が少し低く見えても、前受けや早い入金がある案件は、資金繰り上の負担が軽い場合があります。
この違いを、受注判断の材料として見られるようにしました。
そのうえで、固定費を月額で整理しました。
毎月必ず出ていくお金はいくらか。
固定費を吸収するために必要な売上と粗利はどの程度か。
既存借入の返済は、現在の収益力に対して重すぎないか。
これらを確認したうえで、追加借入について検討しました。
ここで大切にしたのは、すぐに「借りる・借りない」を決めなかったことです。
先に整理したのは、次の点です。
追加借入が必要になる条件。
借りる場合の上限の考え方。
借入前に見直せる支払い条件や固定費がないか。
借入後の返済が資金繰りに与える影響。
借入は、資金不足を埋める手段です。
ただし、借入そのものが経営判断の代わりになるわけではありません。
支援後の変化
この支援によって、資金繰りが一気に改善したわけではありません。
資金繰りの問題は、表を作っただけで解決するものではないからです。
ただ、判断の仕方は明確に変わりました。
それまで見えていたのは、月ごとの資金不足でした。
支援後は、どの週に資金が薄くなるのかを確認できるようになりました。
その結果、工程、請求、入金、外注費の支払いを、資金繰りとつなげて考えられるようになりました。
追加借入についても、考え方が変わりました。
以前は、
「借りられそうだから借りる」
「足りなさそうだから借りる」
という判断になりやすい状態でした。
支援後は、
「何のために借りるのか」
「いくらまでなら返済を含めて耐えられるのか」
「借りる前に見直せる条件はないか」
という順番で考えられるようになりました。
また、受注判断にも変化がありました。
売上金額だけで案件を見るのではなく、入金条件や資金拘束期間も確認するようになりました。
売上が大きい案件でも、入金が遅く、先行支払いが大きければ、資金繰りには負担がかかります。
見かけ上の売上増加が、そのまま安全とは限らない。
この認識を、経営側で共有できたことは大きな変化でした。
この支援で大切にしたこと
今回の支援で大切にしたのは、追加借入を急ぐことではありません。
まず、社長の頭の中にあった不安を分けて見ることでした。
売上はある。
受注もある。
現場も動いている。
それなのに、なぜ手元資金が薄いのか。
この違和感を、感覚のままにせず、入金時期、支払い時期、固定費、返済負担に分けて整理しました。
資金繰りを見るときに大事なのは、単に「いくら足りないか」だけではありません。
どのタイミングで足りなくなるのか。
何がその詰まりを生んでいるのか。
借入で解決すべき問題なのか。
それとも、受注条件や支払い条件、固定費構造を見直すべきなのか。
ここを整理しないまま追加借入を進めると、問題の先送りになることがあります。
借入は大切な選択肢です。
ただし、借りられるかどうかだけで判断するのではなく、借りた後も会社が無理なく回るかどうかを見る必要があります。
まとめ
建設業では、売上が伸びている局面でも、資金繰りが苦しくなることがあります。
その原因は、利益率だけではありません。
入金までの時間差。
外注費や人件費の先行負担。
固定費の重さ。
既存借入の返済。
案件ごとの資金拘束期間。
これらが重なることで、売上はあるのに手元資金が薄くなることがあります。
今回の支援では、追加借入を急ぐ前に、資金が詰まる構造を整理しました。
借りられるかどうかではなく、今借りるべきか。
借りるなら、何のために、いくらまでか。
借りた後も返済を含めて資金が回るか。
この判断材料を整えることが、今回の支援の中心でした。
資金繰りの相談では、すぐに答えを出したくなる場面があります。
しかし、まず必要なのは、社長の頭の中にある不安を分けて見ることです。
資金が足りないという結果だけを見るのではなく、どこで詰まり、何がその詰まりを生んでいるのかを整理する。
そこから、借入、受注、支払い条件、固定費の見直しを考えていく。
それが、資金判断の精度を上げる第一歩になります。
