IT受託会社専門｜資金戦略を設計する行政書士・外部CFO型パートナー
売上はある。案件もある。でも、社長が現場から抜けられない。
IT受託会社でよくあるのが、売上はあるのに社長がずっと現場に入り続けている状態です。
開発の確認。
顧客対応。
見積作成。
外注先への指示。
請求確認。
トラブル対応。
一つひとつは必要な仕事です。
ただ、社長がこれらを抱え続けると、会社として大事な判断が後回しになります。
採用するか。
外注を増やすか。
追加借入をするか。
どの案件を受けるか。
契約条件を見直すか。
こうした判断が止まったまま、売上だけを追いかけると、会社は忙しくなっているのに資金繰りが楽にならないことがあります。
今回の事例は、社長が現場から抜けられず、採用・外注・案件選別の判断が止まっていたIT受託会社を、資金繰り表を起点に整理したケースです。
大事なのは、融資が通るかどうかだけではありません。
借りた後、採用した後、外注を増やした後も、会社が無理なく続くかどうかです。
売上はあるのに、社長だけがずっと忙しい状態でした
ご相談いただいた会社は、IT受託開発を中心に事業を行っていました。
既存顧客からの継続案件があり、月商も一定程度ありました。
極端に売上が落ちている会社ではありません。
ただ、社長の頭の中には、いくつもの不安がありました。
「採用した方がいいのか」
「でも、人件費が増えるのが怖い」
「外注を増やした方がいいのか」
「でも、外注費を払って利益が残るのか」
「追加借入をした方が安全なのか」
「でも、返済が始まった後に苦しくならないか」
売上はある。
案件もある。
でも、お金が残っている実感がない。
そして何より、社長自身が日々の現場対応に追われ、次の判断をする時間を取れていませんでした。
この状態で、採用や外注、追加借入を個別に判断するのは危険です。
なぜなら、問題が「お金」だけではないからです。
まず見たのは「いくら借りられるか」ではなく「社長の時間」でした
資金繰りの相談というと、最初に借入可能額を見たくなるかもしれません。
もちろん、借入できるかどうかは大切です。
金融機関に相談する場面もあります。
ただ、この会社で最初に見たのは、借入可能額ではありませんでした。
社長の時間が、どの案件に吸い取られているか。
ここを確認しました。
なぜなら、社長の時間が現場に吸収されている限り、資金繰りの改善も、採用判断も、外注判断も、案件選別も進みにくいからです。
具体的には、次の点を整理しました。
直近の売上。
入金予定日。
外注費の支払時期。
既存借入の毎月返済額。
採用した場合の給与と社会保険料。
案件ごとの粗利。
社長が各案件に使っている時間。
追加作業を請求できているか。
検収条件や入金サイトに無理がないか。
資金繰り表は、お金の表です。
しかし、その数字の裏には、必ず現場の動きがあります。
数字だけを見ても、経営は分かりません。
数字を生んでいる構造を見る必要があります。
問題は資金不足ではなく、判断する時間が失われていたことでした
整理してみると、この会社の問題は単純な資金不足ではありませんでした。
売上はありました。
案件もありました。
外注先もありました。
それでも資金繰りに不安が出ていた理由は、複数ありました。
まず、外注費の支払いが先に出る案件がありました。
一方で、入金は検収後で、月をまたぐことがありました。
次に、案件ごとの粗利にばらつきがありました。
利益が残りやすい案件もあれば、売上はあるのに社長の時間を大きく使う案件もありました。
さらに、社長が現場に入りすぎていたため、見積条件や契約条件を見直す時間が取れていませんでした。
つまり、資金繰りが苦しいように見えて、実際には、
社長の時間が足りない。
案件ごとの利益が見えにくい。
外注費と入金時期がズレている。
採用と外注の順番が整理されていない。
契約条件を見直す時間がない。
こうした問題が重なっていました。
忙しい案件ほど、社長の判断時間を奪っていたのです。
資金繰り表で、採用・外注・案件選別を並べて見ました
支援では、まず3か月、6か月、12か月の資金繰りを整理しました。
そのうえで、いくつかのパターンを比較しました。
正社員を採用した場合。
外注で対応した場合。
案件を一部絞った場合。
追加借入をした場合。
追加借入をしない場合。
ここで大切なのは、どれか一つを正解にしないことです。
採用が悪いわけではありません。
外注が悪いわけでもありません。
借入が悪いわけでもありません。
問題は、今の会社の資金繰りと社長の時間に合っているかどうかです。
そこで、案件ごとに次の点を見ました。
粗利が残るか。
入金まで何日かかるか。
外注費が先に出るか。
社長がどれだけ関与するか。
追加作業を請求できているか。
今後も継続して受けたい案件か。
この整理をすると、単なる売上額では見えなかったことが見えてきます。
「この案件は売上は大きいが、社長の時間を使いすぎている」
「この案件は粗利は高くないが、入金が安定していて資金繰りを支えている」
「この案件は条件を見直さないと、外注費の先払いが負担になる」
こうした判断材料が出てきます。
すぐ採用ではなく、先に外注範囲と案件条件を整理しました
最終的に、この会社では、すぐに正社員採用へ進むのではなく、まず外注範囲と案件条件を整理することにしました。
人を雇うことが悪いからではありません。
採用後の固定費。
教育にかかる時間。
社長の管理負担。
既存借入の返済。
入金時期のズレ。
これらを考えると、今すぐ固定費を増やすより、先に外注の使い方と案件の受け方を整えた方がよいと判断しました。
外注費が先に出る案件については、着手金や中間金、検収条件の見直しを検討しました。
利益は出るが、社長の時間を大きく奪う案件については、受け方を変えることにしました。
追加借入についても、「借りられる額」ではなく、返済開始後にどれだけ資金余力が残るかを見ました。
借入は、会社を楽にするための手段です。
ただ、借りた後に返済だけが増え、社長の判断時間が増えないのであれば、根本的には楽になりません。
自社でも、まずこの3つを確認してみてください
同じような状況にある場合、最初から完璧な資金繰り表を作る必要はありません。
まずは、次の3つを確認してみてください。
1つ目は、社長が毎週何時間、現場対応に入っているか。
2つ目は、外注費の支払いが入金より先に出ていないか。
3つ目は、利益は出るが、社長の時間を大きく奪う案件がないか。
この3つを見るだけでも、資金繰りの不安がどこから来ているのか、少し見えやすくなります。
資金繰りは、お金だけの問題ではありません。
社長の時間、案件の選び方、外注と採用の順番、契約条件がつながっています。
まとめ
IT受託会社で、売上も案件もあるのに資金繰りが楽にならない場合、問題は単なる資金不足ではないかもしれません。
社長が現場に入りすぎて、判断業務が止まっている。
案件ごとの粗利や入金時期が見えていない。
外注費の支払いと入金のズレに耐える資金余力が見えていない。
採用と外注の順番が整理されていない。
こうした構造が、資金繰りの不安として表に出ていることがあります。
行政書士事務所ACTIONでは、IT受託会社の借入、返済、入金、支払い、採用や外注の判断材料を整理し、資金繰り表を使って次の判断ができる状態をつくる支援を行っています。
借入の可否だけでなく、採用・外注・案件選別・返済後の資金余力を整理したい場合は、資金戦略診断としてご相談ください。
